VON Dr. CHRISTIAN SCHIEDE
Generationenwechsel im Familienunternehmen sind eine komplexe Gleichung. Im ersten Schritt gilt es, blinde Flecken und Widersprüche zu lösen. Das geht einfacher, wenn die Unternehmensnachfolge in zwei Spielfelder eingeteilt wird: „Eigentumsübertragung“ und „Führungsübergabe“.
Timing, Anknüpfungspunkte und Lösungsansätze mit den Beteiligten sauber aufeinander abzustimmen, ist nie trivial und immer anstrengend, manchmal sogar eine Zerreißprobe für die Familie. Weil aber „Tun vor Haben“ kommt, ist dies unumgänglich für eine dauerhaft tragfähige Nachfolgelösung in Familienunternehmen, speziell bei den so erfolgreichen „Hidden-Champions“. Ziel ist es immer, durch die Nachfolgeregelung die Zunftsfähigkeit des Familienunternehmens langfristig zu stärken. Wie beim Training geht das nie ohne Schweiß und manchmal fließen auch Tränen. Der Erfolg ist dann aber umso schöner.
Unser Gastautor Dr. Christian Schiede arbeitet seit 2003 ausschließlich für Familienunternehmen und mit Unternehmerfamilien. Seine Erfahrung in der Praxis kombiniert er mit Forschungsexpertise am Wittener Institut für Familienunternehmen. Er hat zahlreiche Transformationsprozesse und Generationenwechsel als Berater und Sparringspartner vorbereitet und persönlich nah begleitet. Entsprechend vielseitig sind seine Erfahrungen in der Strategie- und Organisationsentwicklung sowie im Aufbau und der Weiterentwicklung von Aufsichts- und Führungsgremien.
Wichtig ist zu verstehen, dass gerade die Vermögenssicherung als primäres Übertragungsziel kompetente Verantwortliche für den größten Vermögensgegenstand braucht: das Familienunternehmen. Anspruchsdenken, Geschwisterrivalitäten und Stammesprivilegien können und sollen im Nachfolgeprozess vorbehaltlos angesprochen und in Frage gestellt werden. Dies wird umso wichtiger, je mehr das Familienunternehmen von familienfremden Führungskräften geleitet wird. Je erfolgreicher die letzten Generationen waren, desto realer wird dieses Szenario.
Inzwischen existieren hochwertige Weiterbildungsangebote wie z.B. das Programm „Gesellschafterkompetenz“ am Wittener Institut für Familienunternehmen. Die vielen gemischten Geschäftsführungs-Teams, mit operativ eng eingebundenen und fachlich exzellenten Familienmitgliedern werden also weniger. Immer mehr Familien beschränken sich entsprechend auf Ihre Gesellschafterrolle bzw. übernehmen als solche nichtoperative Funktionen (z.B. Aufsichtsrat, Beirat, Board of Directors, Stiftungskuratorium, etc.).
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